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> 新聞中心 > 行業(yè)動態(tài) 談物業(yè)管理公司內(nèi)部資源整合
發(fā)表日期：2010-1-17 次數(shù): 1838 次
一、對于物業(yè)管理公司資源整合的理解?！ ?/div>
1、物業(yè)管理公司資源是指包括物業(yè)管理公司的人力資源、財力資源、物力資源，簡單的說，即人、財、物；按照獲取的方式又可分為內(nèi)部固有資源、外部可利用資源兩大類。內(nèi)部固有資源即為創(chuàng)立或維持公司運(yùn)作的基本資源，外部可利用資源意即無產(chǎn)權(quán)有托管期限內(nèi)使用權(quán)資源和因接管新物業(yè)隨之附加的資源成潛在資源?！ ?/div>
2、物業(yè)管理公司資源的整合?！ ?/div>
簡單的說就是針對物業(yè)管理公司不同發(fā)展階段的運(yùn)營狀況，以保證物業(yè)公司持久經(jīng)濟(jì)收益為目的，重點(diǎn)以人、財、物三個方面資源為對象進(jìn)行科學(xué)地、合理地組合，以促使物業(yè)公司能夠在各個發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長態(tài)勢的內(nèi)部組合調(diào)整的手段。
3、關(guān)于資源整合的說明。
資源整合是企業(yè)為獲取持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益，通過對可利資源的不斷調(diào)整以達(dá)到或接近達(dá)到內(nèi)部、外部資源的最佳使用的目的，以期最大可能的適應(yīng)市場的變化，在市場變化前變化，最大可能的有效利用資源，最大可能的降低成本費(fèi)用，最終達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定獲益的目的。
二、不同物業(yè)管理公司在不同的發(fā)展階段對于資源整合的需求，粗略的分為3大類；
1、市場規(guī)模型的物業(yè)管理公司；
1此類型的物業(yè)管理公司的特點(diǎn)是：
A、管理面積大，如上千萬平米管理面積的物業(yè)公司，已完成管理傭金固定、相對穩(wěn)定的收取模式，有較穩(wěn)定收益，盡管純利潤目前不高；
B、由于規(guī)范效應(yīng)，現(xiàn)金流量較大，資金總體可利用率較高（相對于其他現(xiàn)金流量大的行業(yè)而言），有可利用空間；
C、由于現(xiàn)金流量大，必然導(dǎo)致資產(chǎn)及其可利用附加值增大?！ ?/div>
②由于上述特點(diǎn)，該類型物業(yè)管理公司實(shí)際上已基本完成規(guī)模管理的基本框架，以提高效益為目的的轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，是以充份利用資源，如現(xiàn)金流投資（通過經(jīng)營將業(yè)主同意投資的經(jīng)營盈余用于金融投資等），大規(guī)模管理的物業(yè)的整體商業(yè)行為（如在各個住轄物業(yè)內(nèi)開辦連鎖經(jīng)營項(xiàng)目）為手段，達(dá)到擴(kuò)充資產(chǎn)的目的，以彌補(bǔ)物業(yè)公司相對其他有關(guān)行業(yè)而言資產(chǎn)比例較低的不足，最終通過資產(chǎn)運(yùn)營完成物業(yè)管理公司進(jìn)一步發(fā)展的道路。
2、擴(kuò)張過渡型；
1、為什么叫擴(kuò)張過渡型呢？
這是由此類物業(yè)管理公司特點(diǎn)所決定的?！ ?/div>
A、擴(kuò)張過渡型的首要特點(diǎn)是基礎(chǔ)好。一般在擴(kuò)張前有較好或相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，所轄物業(yè)在相當(dāng)長的時期內(nèi)有較好的管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)基礎(chǔ)好，規(guī)模不大，但所管理物業(yè)收益較好，有擴(kuò)張的基礎(chǔ)?！ ?/div>
B、由于企業(yè)自身發(fā)展的需要和市場的逼迫，力圖拓展管理面積以提高經(jīng)濟(jì)、社會效益，如深圳有些乙級物業(yè)公司或未到100萬平米的甲級物業(yè)公司?！ ?/div>
C、開始明確追求社會效益的同時，重點(diǎn)追求經(jīng)濟(jì)效益，確保種“一棵樹活一棵樹”，較二、三年前片面追管理面積而言進(jìn)入比較理性的管理階段?！ ?/div>
②由于以上特點(diǎn)，擴(kuò)張過渡型物業(yè)公司往往在轉(zhuǎn)型中在確?，F(xiàn)有收益的情況下，充份利用已相對富余資源進(jìn)行“一邊搶盤、一邊調(diào)整”，以求擴(kuò)大收益規(guī)模。此類型物業(yè)管理公司在這個階段，人、財、物等資源的重新分配最大，對企業(yè)原有機(jī)制，故有觀念調(diào)整最頻繁，難度和“痛苦”程度最大。同時，在這個過程中，如果調(diào)整的目標(biāo)、手段和效果不能適應(yīng)市場和企業(yè)自身的要求，經(jīng)營風(fēng)險也就相對增大?！ ?/div>
3、固定穩(wěn)定型。此類型物業(yè)管理公司由于管理規(guī)模不大但收益相對穩(wěn)定，或自有物業(yè)能不斷補(bǔ)充或吃“阿爺”飯，暫求偏安。相當(dāng)一部份國有企業(yè)的物業(yè)管理公司就屬于此類型。其他不夠競爭力的丙級或過小的物業(yè)管理公司不在此列。針對以上個人見解。下面就擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司做內(nèi)部資源整合的簡單分析。
三、淺談擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司的內(nèi)部資源整合。擴(kuò)張過渡型內(nèi)部資源整合的目的在不同的階段表現(xiàn)不同?！ ?/div>
三、淺談擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司的內(nèi)部資源整合。擴(kuò)張過渡型內(nèi)部資源整合的目的在不同的階段表現(xiàn)不同?！ ?/div>
（一）階段一，全面資源比例調(diào)整?！ ?/div>
1、將各轄物業(yè)管理處經(jīng)營目標(biāo)明確為經(jīng)濟(jì)效益和保證持續(xù)服務(wù)質(zhì)量，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)?！ ?/div>
2、對各轄物業(yè)管理處實(shí)行獨(dú)立核算，以確保各管理處具備獨(dú)立的運(yùn)營能力和創(chuàng)收能力?！ ?/div>
3、在實(shí)行各管理處獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上，形成物業(yè)公司的職能管理部門，建立由職能部門對管理處日常工作進(jìn)行督導(dǎo)的管理架構(gòu)?！ ?/div>
4、部門重組；首先將各管理處組織架構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)于獨(dú)立核算、具備自負(fù)盈虧和保持穩(wěn)定收入的結(jié)構(gòu)；其次，將現(xiàn)有職能部門清晰的分割為日常行政管理，財務(wù)管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)三大工作模塊，并在此基礎(chǔ)上建立拓展部門開展前期準(zhǔn)備工作。
在這個階段是人員內(nèi)外流動，日常管理機(jī)制變動，財務(wù)管理方式變化，以及管理質(zhì)量波動最頻繁的一個階段，要完成以上調(diào)整，最終將人、財、物三方面的有效資源調(diào)整到適應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)、考核方式、管理機(jī)制等等的變化；同時，應(yīng)在開展具體工作中有針對性的進(jìn)行資源調(diào)整?！ ?/div>
▲針對人力資源的調(diào)整：
1、將日常培養(yǎng)的管理人員統(tǒng)籌安排，先內(nèi)部考核各管理處管理人員的工作能力各崗位情況，根據(jù)獨(dú)立核算、保證收益、保障服務(wù)水準(zhǔn)的原則，針對各管理處所轄物業(yè)所處不同的接管狀態(tài)進(jìn)行新的定崗定編。
2、核定新的崗位分布及編制后，先從基層進(jìn)行人員調(diào)整，再根據(jù)基層人員增減變化后的情況，核定管理人員的調(diào)整方案?！ ?/div>
3、通過基層員工及管理處管理人員的調(diào)整，將適于崗位要求的員工保留，能力突出的適于職能部門管理工作的人員抽出，將不適于崗位要求的人員分流?！ ⊥ㄟ^以上3個步驟須達(dá)到的目的：
A、基層崗位適于獨(dú)立核算下的運(yùn)作?！ ?/div>
B、管理人員完成工作重新分配，做好職能部門人員儲備?！ ?/div>
C、分流不適用人員?！ ?/div>
操作中須關(guān)注的問題：
A：人力資源調(diào)整方案必須反復(fù)推敲，確?？茖W(xué)和合理性；
B、人員調(diào)整思想工作要扎實(shí)，避免不必要的人心浮動影響工作質(zhì)量；
C、人員調(diào)整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影響團(tuán)體士氣。
D、考核和聘用管理人員，應(yīng)以能力和工作穩(wěn)定性為主，應(yīng)由物業(yè)公司管理層綜合評比。
G、調(diào)整后的崗位培訓(xùn)要更新，以滿足新情況的需要；
H、調(diào)整后的各管理處情況，物業(yè)管理公司應(yīng)及時了解，調(diào)整不足之處，以確保服務(wù)水準(zhǔn)，工作質(zhì)量的穩(wěn)定。
▲針對財務(wù)管理資源的調(diào)整：
1、確定物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)型的總體方案后，內(nèi)部資源整合的詳細(xì)內(nèi)容應(yīng)第一時間通知財務(wù)部門，以保證開展資源整合的過程中帳務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、科學(xué)性；在開始整合前，配套的帳務(wù)調(diào)整和科目設(shè)置就要先行到位。由于現(xiàn)在推行會計電算化管理，甚至還需要調(diào)整財務(wù)軟件?！ ?/div>
2、財務(wù)部根據(jù)各管理處以往的帳務(wù)情況，完成獨(dú)立核算的帳務(wù)單列，將物業(yè)管理公司和管理處帳務(wù)關(guān)系調(diào)整為管理處上繳管理收益的方式?！ ?/div>
3、重新設(shè)立基層財務(wù)工作的操作方法和開支權(quán)限以滿足各管理處日常工作的需要。
4、重新核定年度財務(wù)預(yù)算的分配額度，將各管理處的收支指標(biāo)量化執(zhí)行。 5、將各管理處上繳的收益以物業(yè)管理公司的角度重新制定物業(yè)管理公司的年度財務(wù)預(yù)算方案?！ ?/div>
完成以下5個步驟須達(dá)到目的：
1、物業(yè)管理公司與管理處分別核算，管理處轉(zhuǎn)型為上繳收益型，物業(yè)管理公司進(jìn)行自身的管理核算；
2、管理處完全按照量化指標(biāo)運(yùn)作，財務(wù)目標(biāo)明確；
3、管理處財務(wù)工作科學(xué)化、安全化、合理化；
4、財務(wù)管理工作與資源整合相匹配，真實(shí)反映資源整合過程中收入和支出的變化。
操作中須關(guān)注的問題：
1、資源整合往往都有要帶動財務(wù)數(shù)據(jù)的變化，必須讓財務(wù)部做到充分準(zhǔn)備，以避免帳未變，機(jī)制已變的不同步行為；
2、公正、合理的制定管理處的財務(wù)指標(biāo)；
3、管理處日常財務(wù)工作必須保證能與財務(wù)部銜接?！ ?/div>
▲針對可利用物資源的調(diào)整：
1、現(xiàn)有固定資產(chǎn)的庫存，使用情況重新登記清查；
2、庫存材料、配件和低值易耗品實(shí)行月度核查制，在保證各管理處正常運(yùn)行的同時，做到資源共享，避免重復(fù)采購和庫存積壓浪費(fèi)?！ ?/div>
3、對固定資產(chǎn)的狀態(tài)進(jìn)行核定、即對使用年限、使用效果，大中、小修情況、日常使用單位、使用頻率進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計
4、辦公用品進(jìn)行量化控制，降低庫存積壓，對辦公設(shè)備實(shí)行專人?？?，確保使用狀態(tài)和使用情況有記錄，有跟蹤?！ ?/div>
完成以上4步驟達(dá)到目的：
1、固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件帳務(wù)清晰，帳實(shí)相符；
2、固定資產(chǎn)、低值易耗品、使用材料、配件少積壓；
2、固定資產(chǎn)、低值易耗品、使用材料、配件少積壓；
3、提高資源共享的利用率；
4、完善健全固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏補(bǔ)缺?！ ?/div>
操作中須關(guān)注的問題：
1、清查人員的工作責(zé)任心；
2、科學(xué)、有機(jī)地資源共享；
3、長期堅(jiān)持是做好使用物資源管理和整合工作的基礎(chǔ)。
（二）階段二，轉(zhuǎn)型后擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司資源整合重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利用內(nèi)部資源獲取外部資源。
這里談到的階段二的利用內(nèi)部資源，主要是以下幾個：
1、階段一完成后相對穩(wěn)定的經(jīng)營收益；
這里談到的階段二的利用內(nèi)部資源，主要是以下幾個：
1、階段一完成后相對穩(wěn)定的經(jīng)營收益；
2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，節(jié)約的人力資源，和重新開發(fā)的人力資源；
3、管理模式上形成物業(yè)管理公司職能部門完成各管理處的監(jiān)督管理，各管理處獨(dú)立完成自身運(yùn)作，物業(yè)管理公司日常工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向拓展開發(fā)的時效資源；
4、管理模式上調(diào)整后產(chǎn)生的綜合效益資源；
4、管理模式上調(diào)整后產(chǎn)生的綜合效益資源；
5、固有的品牌資源。
完成階段一的資源整合，階段二的資源整合的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在進(jìn)一步增加內(nèi)部資源的同時進(jìn)而獲取外部資源。進(jìn)一步增加的內(nèi)部資源重點(diǎn)如下：
1、品牌資源；物業(yè)管理公司應(yīng)在固有品牌的情況下，通過多種認(rèn)證和對外宣傳，建立完整的CI形象體系等，當(dāng)然最有效地最有接方法是通過在知名物業(yè)競標(biāo)中獲勝來全面樹立社會公眾型物業(yè)管理公司的形象；
2、人力資源；持久的內(nèi)部培訓(xùn)和合理科學(xué)地外聘管理人員進(jìn)行人員儲備； 3、固有物業(yè)日常管理深化，使現(xiàn)有管理的重點(diǎn)物業(yè)持久品牌化形象化?！ ?/div>
通過內(nèi)部資源的反復(fù)提煉，最終完成向外部市場要效益，即利用外部資源完成資本擴(kuò)張。這里的外部資源包括兩個層面的理解，一個是利用外部公共關(guān)系等資源獲取樓盤資源，一個是直接利用內(nèi)部資源獲取樓盤等外部資源。
階段二操作須達(dá)到目的：
1、擴(kuò)大管理面積，樹立社會公眾型物業(yè)管理公司形象；
2、通過擴(kuò)大管理面積，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)收益；
3、擴(kuò)大管理面積達(dá)到國家級物業(yè)管理水準(zhǔn)，為成為物管理公司打下基礎(chǔ)。
操作中須關(guān)注的問題：
操作中須關(guān)注的問題：
1、品牌化樹造過程中費(fèi)用的合理性、有效性問題；
2、隨著管理面積的擴(kuò)大，財務(wù)管理的及時、監(jiān)控性問題；
3、隨著管理面積的擴(kuò)大，人力資源穩(wěn)定再生的問題；
4、管理模式為適應(yīng)管理面積的擴(kuò)大進(jìn)一步調(diào)整的問題?！ ?/div>
（三）階段三：完成擴(kuò)張，物業(yè)管理公司逐步增加資產(chǎn)，走資本經(jīng)營的發(fā)展道路。
由于本文探討的重點(diǎn)在階段一、階段二，階段三不做細(xì)述。
由于本文探討的重點(diǎn)在階段一、階段二，階段三不做細(xì)述。
綜合以上，在實(shí)際工作中，擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司在階段一、階段二的種種資源整合往往不分失后，有時以階段性體現(xiàn)、有時又交叉進(jìn)行，但整合的目的只有一個，就是使內(nèi)部資源不但得到有效利用，還要隨著發(fā)展不斷壯大，以促使企業(yè)在獲取外部資源時，贏得較大的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)固的市場地位。本文僅限個人的一些看法，由于水平有限，歡迎大家指正 .
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